四巨头游戏
The FANG Playbook
由于 Facebook、Amazon、Netflix 和 Google 业务的成功，使得其股票表现远超市场水平，Jim Cramer 将这四家公司合称为“四巨头”（FANG）。以下是他的解释：
我之所以这么叫这四家公司，主要是因为多年来，它们已被一群随大流的股票经理所认定，渴望与它们联系在一起。我不会仅因为这四家的市值而形成投资建议。我想说的是，由于缺乏真正的高增长股票，四巨头自然成为股票市场大家持续讨论的对象。
一切变得不太理性：低利率环境下，充裕的资本对增长有着旺盛的需求；人们也担心错过下一个独角兽的崛起；股票市场也是类似的状态。一旦押对宝，回报难以想象：2015 年、四巨头的收益超过 S&P 500 总和。
实际上，Cramer 的逻辑还是站得住脚的：凭借各自的业务，准确地说是高度一致的业务模式，四巨头的股市表现很能反映实际运营状况。
四巨头现状
在各自的领域当中，四巨头的地位相似：他们没有把传统公司逼入绝境，而是将其吸纳进自己的系统当中。
早在 2014 年，已故的 David Carr 第一次透露 Facebook 的 Instant Articles 计划，随后也曾公开表达担忧：媒体将被 Facebook 完全掌控。我在文章《The Facebook Reckoning》中也提及过相同的观点：如今 Facebook 已经彻底掌控媒体。Facebook 作为当今流量的入口，无论站内的形式怎么变化，媒体只能被动接受。
Amazon
AWS（Amazon Web Service）是集团增长的最大驱动力，电商部门也不落后，发展势头强劲，营收占据美国电商的半壁江山，贡献美国四分之一的零售增长。其中，绝大多数来自利用 Amazon 实现拓客销售的第三方商家，但第三方商家于 Amazon，跟媒体于 Facebook 没什么不同，Amazon 同样直接拥有用户关系。
换个角度思考，AWS 供应商跟媒体的处境相同：AWS 的体量和利润一同增长的原因，是 Amazon 实现了规模经济；换一种说法，AWS 供应商别无选择，只能被 Amazon 榨取价值；毕竟，本来还能直接服务客户，如今只能经 Amazon 之手。
Netflix
NBC 表示，关于 NBC 倒闭的言论有点言过其实了。由于 Netflix 的存在，NBC 的观点还是合理：根据 2015 年 2 月的列表，NBC 有 42 个节目在 Netflix 上，Netflix 肯定为此花费了不少。Netflix 的迅速崛起，源于渴望名气的影视创作者抵挡不住将内容卖给 Netflix 的诱惑：流媒体公司有足够多的用户为其带来了不容忽视的内容收入。
Google 的地位与 Facebook 接近：任何想要被发现的网页都不得不遵守搜索引擎的规则，不管是变更 SEO 策略，或者说让页面适配手机，还是采用 AMP（Accelerated Mobile Pages，移动页面加速）。总会有人，通常是一些内容平台，想要摆脱搜索引擎，最后还是会因为少得可怜的流量而回归。事实是，大部分人都会通过 Google 来触达绝大多数网页，这给了 Google 很大的话语权，得以卖最昂贵的广告。
这四家公司有个统一的模式：在不同程度上，各自掌握了用户和所需对象之间的连接。也就是说，这种对用户入口的控制，赋予了每个公司实际销售“产品”的权力，“产品”可以是内容、商品、视频或者保险。
四巨头起源
每家公司的起步发展历程也有惊人的相似之处，尤其是利用已有资源方面：
Facebook 最初发布时并没有完全对外公开，仅仅是面向 Harvard 学生。换句话讲，Facebook 发展于已存在的关系网和已存在的网络基础（校园网络）。Zuckerberg 让 Facebook 成为了一个入口，让大家以高效且有趣的方式在这个线上的关系网中进行互动。
Amazon
Amazon 比较温和：刚开始只卖书，且不保有任何库存。订单下达之后，Amazon 会从已有的书商下单，并依靠已有的物流发至消费者。Jeff Bezos 和他的团队让 Amazon 成为了一个入口，让消费者拥有超广泛选择的书籍和促销活动，远多于任何线下书店。体验过 Amazon 后，你还会使用原来的方式吗？
Netflix
Netflix 也起步于已有的服务资源：现成的 DVD 和美国邮政服务，选择丰富，送货上门，这两点跟 Amazon 接近。它用了一年的时间推出订阅模式，不仅让重度用户的费用更低，也减轻了所有人的负担（比如滞纳金）；渐渐地，Netflix 成了很多人娱乐时的必选。
Google 没有参与任何目标网站的创建；利用基于链接（不是内容）的算法，它提供了一个非常高效的内容查找方式，使 Google 成为了人们查找内容时的第一站。
各自生态体系当中、最有价值的部分，都不是四巨头自己创造的；它们仅仅是提供用户便捷的触达方式，所以用户会不断地活跃在其中，为了 Google 的网页、Amazon 的商品、Facebook 的状态和 Netflix 的影视。由于互联网没有任何渠道费用，四巨头在以超出人们想象的速度，持续积累影响力和商业潜力。
四巨头和聚合理论
之前，我已经在《Netflix and the Conservation of Attractive Profits》讲述了影响力和商业潜力的理论基础。掌握用户入口，四巨头得以将供应方模块化、商品化，只要是任何想要在互联网上获得关注的存在，不管对象是内容方、商家还是其他。
随着时间的推移，四巨头都依靠用户关系，完成了该领域的闭环掌控，无论是提供多种商品或产品（像 Amazon 一样）；还是彻底吸纳互联网之前最有价值的传统存在（如 Facebook 拥有内容方的分发渠道，Netflix 开始制作影视内容，Google 让用户留在产品矩阵之中）。后续的所有拓展，都以拥有用户关系为前提。
我将这个现象总结为“聚合理论”，但有时候会觉得这个名字没起好：“理论”这个词过于抽象，似乎脱离了现实世界；实际上，聚合理论的基础不仅是现象本身，还是将四巨头的联系在一起的纽带。
除此之外，理解四巨头的起步发展历程印证了我在《Cars and the Future》中提到的建议：
那些想要改变传统行业的创业公司，需要谨记：要有耐心，确保商业模式的成立和种子用户的存在，静静等待互联网和移动设备为你带来根本的改变。
四巨头中的每一家都实现了属于自己的技术创新，但它们的起步都十分依靠已有的产品和服务基础。它们获得市场地位的关键，在于：接近消费者，不一样的用户体验，全新的依靠互联网才能达成的商业模式。
从 Clayton Christensen 的角度来说，这些公司并不是行业的颠覆者。它们没有提供低利润率、足够好的产品来吸引传统行业中的用户。相反，它们是聚合方（“aggregators”），依靠最好的消费者完成起步，初期并不与行业内的传统公司竞争。而传统公司会受益于这些平台的出现，至少是刚开始阶段（内容方于 Facebook，商家于 Amazon，影视于 Netflix，网页于 Google）。只有等拥有足够的用户基础后，平台才展现出对传统公司的影响，特别是商业利润方面；长远来看这也是不可逆转的。
这即代表着优异的股票表现。
英语原文《The FANG Playbook》由 Ben Thompson 于其博客 Stratechery 上发布； 中文内容由本人编译而成。